短暫的十年輝煌史

在將近15年中，屬于那些在市場中成長起來的經(jīng)銷商的好日子，屈指算來不過十年光景。在上世紀(jì)80年代到90年代的好日子里，他們壟斷了部分空壓機(jī)產(chǎn)品的銷售權(quán)，而且那個(gè)時(shí)候的主要市場特征是供不應(yīng)求，普通消費(fèi)者根本沒有太多的選擇余地。一部分頭腦靈活，開始參加設(shè)備流通的人們漸漸成為銷售體系中間的一員，成為初步的經(jīng)銷商。

90年代初到20世紀(jì)末的這十年，是屬于經(jīng)銷商的黃金年代。經(jīng)濟(jì)體制改革后留下了大量空白商業(yè)地帶，讓許多先知先覺者如魚得水。產(chǎn)品大豐富而企業(yè)營銷乏力，生產(chǎn)企業(yè)需要的就是這些有資金、有網(wǎng)絡(luò)、有關(guān)系的經(jīng)銷商。幾乎不用出門，經(jīng)銷商每天都可以接待數(shù)撥來自各地企業(yè)的銷售代表，而且可以討價(jià)還價(jià)乃至于挑三揀四。此時(shí)，部分企業(yè)尚無力建設(shè)屬于自己的龐大的分銷體系，只能對(duì)經(jīng)銷商恩寵有加，經(jīng)銷商也習(xí)慣了向企業(yè)要政策、要人員、要促銷支持，而且以能否及時(shí)回款作為要價(jià)條件。然而，激烈的市場競爭讓企業(yè)不得不開始向渠道要利潤。歷經(jīng)產(chǎn)品戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)后，殘酷的價(jià)格戰(zhàn)嚴(yán)重削弱了企業(yè)的贏利能力，經(jīng)銷商不僅要忍受利潤巨降之苦，還要拱手讓出自己的部分地盤，以滿足企業(yè)扁平化管理要求和日益長大的銷售網(wǎng)點(diǎn)的胃口。同時(shí)，就仿佛在一夜之間，外資企業(yè)進(jìn)來了，國內(nèi)的經(jīng)銷商也如同雨后春筍般冒出來了，經(jīng)銷商在市場上呼風(fēng)喚雨的日子一去不復(fù)返。

幾大問題困擾中國經(jīng)銷商

2008年經(jīng)銷商群體已經(jīng)感覺到面前的生存空間驟然變小，市場游戲規(guī)則全變了。雖然從2005年起，經(jīng)銷商群體集體踏上了艱難的轉(zhuǎn)型之旅，但我們依然看到，由于受中國特殊的環(huán)境和格局影響，加上經(jīng)銷商自身發(fā)展歷程較短，無論是生存還是發(fā)展，仍需解決大量實(shí)際問題。在這些問題中，無論是環(huán)境造成的，還是經(jīng)銷商自己身上的痼疾，無一不是成長路上的攔路虎。經(jīng)銷商要想完成這一巨變，非正面解決這些問題不可。

問題一，廠家不成熟。

處于產(chǎn)業(yè)鏈條上端的廠家，擁有大話語權(quán)，必須保證戰(zhàn)略方向正確、產(chǎn)品質(zhì)量過硬、營銷執(zhí)行力強(qiáng)，這是讓經(jīng)銷商保持信心的根本。但現(xiàn)實(shí)情況是許多廠家同樣在上述問題上表現(xiàn)不過關(guān)，打一槍換一個(gè)地方、投機(jī)心態(tài)濃厚仍是常見的問題，這往往讓經(jīng)銷商一榮俱榮，一損俱損。

問題二，營銷政策陷阱多。

為了吸引經(jīng)銷商，有些廠家往往在營銷政策和合同條款上設(shè)下陷阱，或是返利，或是退貨，或是廣告支持，卻都暗含玄機(jī)，以完成不可能實(shí)現(xiàn)之目標(biāo)為前提，讓缺乏火眼金睛的經(jīng)銷商進(jìn)退維谷。

問題三，行業(yè)利潤低。

電視機(jī)、空調(diào)、冰箱、微波爐、日化業(yè)、飲料業(yè)，中國幾乎所有的行業(yè)都已經(jīng)或正在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。不正常的價(jià)格戰(zhàn)除了企業(yè)難以為繼外，也讓該行業(yè)的經(jīng)銷商淪為刀殂，喪失正常利潤來源的經(jīng)銷商成了“搬運(yùn)工”，無法完成自身的業(yè)務(wù)拓展和素質(zhì)提升。宏觀調(diào)控的變化，鋼鐵、電力等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的逐步放緩都會(huì)讓競爭日加激烈。

問題四，監(jiān)管不透明。

中國各區(qū)域經(jīng)濟(jì)水平相差巨大，一些地方政府部門實(shí)施行業(yè)監(jiān)管時(shí)水平較低，簡單粗暴，甚或夾雜灰色權(quán)錢交易，而無法做到在執(zhí)法時(shí)一碗水端平，讓經(jīng)銷商大受其害。尤其是在食品、醫(yī)藥保健品等領(lǐng)域被過分放大的廣告，問題更為明顯。

問題五，品牌意識(shí)差。

不少經(jīng)銷商仍是傳統(tǒng)思路，重視營銷網(wǎng)絡(luò)控制能力，重視與行業(yè)的人脈關(guān)系，卻忘了營建一個(gè)屬于自己的服務(wù)性品牌。其實(shí)，廠家一般看重的除了有形的網(wǎng)絡(luò)外，更重要的是看經(jīng)銷商的誠信口碑、推廣能力等“軟件”，因此，應(yīng)該重視自身品牌的重要價(jià)值。

問題六，服務(wù)不重視。

經(jīng)銷商同樣要面對(duì)下一級(jí)經(jīng)銷商和中間商，卻常常忘了這方面的服務(wù)。設(shè)備共計(jì)、技術(shù)支持、運(yùn)作管理、人員培訓(xùn)等工作都是下一級(jí)經(jīng)銷商缺的，如果經(jīng)銷商不重視服務(wù)支持，渠道是缺乏凝聚力的。

問題七，管理較落后。

不少經(jīng)銷商的公司仍是“三四個(gè)人，五六桿槍”，沒有明確的職責(zé)分工，沒有有效的績效管理，不喜歡做計(jì)劃做方案，而是憑感覺做市場，一年做下來到時(shí)年底算總帳才知道是虧是賺。這樣的企業(yè)，無法想象其如何能適應(yīng)競爭激烈的市場。

問題八，人才缺乏。

經(jīng)銷商企業(yè)有的是缺應(yīng)用型人才，如負(fù)責(zé)促銷的，負(fù)責(zé)廣告的，負(fù)責(zé)展臺(tái)的，負(fù)責(zé)咨詢的，但更多的是缺乏復(fù)合型人才，那些既懂戰(zhàn)術(shù)、又懂戰(zhàn)略，既能配合企業(yè)，又能解決消費(fèi)者問題的人才。因而，企業(yè)總是無法完成授權(quán)與分權(quán)，無法將企業(yè)做大。

問題九，盲目擴(kuò)張熱。

有的經(jīng)銷商不愿忍受利潤奇低之苦，開始招兵買馬，自己擴(kuò)大銷售和經(jīng)營，這本無可厚非，但卻一定要量力而行。很多經(jīng)銷商經(jīng)歷過盲目擴(kuò)大之后，才知道帶來的沉重經(jīng)濟(jì)及管理壓力，這種做事不的苦果恐怕只有深受其苦的經(jīng)銷商自己才知道。

新經(jīng)銷商：未來十年的主流力量

我們有理由相信，由于中國經(jīng)濟(jì)正處于高速發(fā)展和轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的經(jīng)銷商群體在中國市場仍有巨大的生存空間。但是，如果經(jīng)銷商群體不能與時(shí)俱進(jìn)、求新求變，其生存將會(huì)更加艱難。事實(shí)上，幾乎在一些老經(jīng)銷商衰落的同時(shí)，各地市場上已經(jīng)涌現(xiàn)一批新經(jīng)銷商勢(shì)力，迅速地完成了與生產(chǎn)企業(yè)和零售渠道的對(duì)接，成為當(dāng)?shù)厥袌錾喜蝗莺鲆暤暮隈R。

變化或許就是一字之差：要從“經(jīng)銷商”變成“經(jīng)營商”。這些新經(jīng)銷商往往并不在傳統(tǒng)渠道和終端網(wǎng)絡(luò)上占有多大優(yōu)勢(shì)，甚至在至關(guān)重要的地政關(guān)系上也未必強(qiáng)，但他們大多有在營銷型企業(yè)的歷練，有操作區(qū)域市場的經(jīng)驗(yàn)，有強(qiáng)烈的品牌意識(shí)，有換位思考的合作心態(tài)，有對(duì)當(dāng)?shù)厥袌鱿M(fèi)心態(tài)的敏銳洞察，而且，他們都將自己的團(tuán)隊(duì)視為“企業(yè)”進(jìn)行規(guī)范化經(jīng)營。

當(dāng)這樣的新勢(shì)力崛起時(shí)，任何企業(yè)都必須給予足夠的重視。這樣的新經(jīng)銷商往往將終成為當(dāng)?shù)厥袌龅拈T戶型企業(yè)，他們的產(chǎn)品選擇和營銷推廣往往能夠深刻影響當(dāng)?shù)厥袌?。一輪新的市場搏奕正在開始，未來十年的市場格局或許由此而變。

目前，不容忽視的是，空壓機(jī)行業(yè)已經(jīng)從原來的十幾家到現(xiàn)在400多家，競爭日益激烈——如何在這樣的競爭中脫穎而出，長期保持高速的增長率是一個(gè)需要長期探討的問題。